IT-Führungskräfte übernehmen die Rolle des Business Change Makers

IT-Führungskräfte vereinen zu gleichen Teilen Geschäftssinn, ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten und Eintauchen in alltägliche Arbeitsabläufe, um erfolgreiches Change Management zu erzielen.

Als CIO von E&J Gallo Winery hat Robert Barrios es zu einer Priorität gemacht, Transformationsprojekte nicht mit Anweisungen zu leiten, sondern durch die Pflege der richtigen Mischung aus gemeinsamen Erfahrungen und Eintauchen in das Unternehmen.

Barrios nimmt an Verkaufsgesprächen teil, verbringt Zeit damit, Winzer zu beobachten und nimmt regelmäßig an Besprechungen mit der Vertriebs- und Betriebsplanung sowie den Lieferkettengruppen teil. Seine Bemühungen sind entscheidend für das Erlernen von Arbeitsabläufen, den Aufbau von Vertrauen und die Pflege von Beziehungen, die dazu beitragen, organisatorische Veränderungen voranzutreiben. „Man kann kein Elfenbeinturm-Architekt sein“, erklärt er. „Man muss wirklich verstehen, wie Systeme genutzt werden, wie Daten in Systeme eingegeben und wie sie manipuliert werden, um Entscheidungen zu treffen. Wenn Sie das nicht aktiv tun, werden Sie kein Changemaker sein.“

Wie die meisten seiner Kollegen betrachtet Barrios die Führung im Change Management zunehmend als einen Eckpfeiler der CIO-Agenda. Laut der Studie „State of the CIO“ aus dem Jahr 2023 betrachten 85 % der IT-Führungskräfte die Rolle des CIO durch die Linse des Changemaker – ein Standpunkt, der sich wahrscheinlich nicht ändern wird, wenn die Rolle zunehmend digitaler und innovationsorientierter wird. Die meisten Führungskräfte verfügen über relativ isoliertes Fachwissen und neigen dazu, bestimmte Bereiche wie Lieferkette oder Finanzen zu überwachen. Im Gegensatz dazu sind CIOs mit einer funktionsübergreifenden Sicht auf Geschäftsprozesse einzigartig positioniert und verfügen über ein ausgeprägtes Verständnis dafür, wie Technologie zur Transformation von Abläufen eingesetzt werden kann – beides wesentliche Voraussetzungen für die Bewältigung organisatorischer Veränderungen.

Diese eindeutige Sichtweise, gepaart mit dem anhaltenden Druck, das digitale Geschäft zu beschleunigen, der durch Veränderungen in der Pandemiezeit und wirtschaftliche Unsicherheiten hervorgerufen wird, hat CIOs in die Krise des Änderungsmanagements gedrängt. Obwohl das Mandat nicht neu ist, tauchen CIOs, die sich der Herausforderung stellen, in das Geschäft ein, verbessern ihre Kommunikations- und Geschäftsfähigkeiten und setzen Organisations- und Änderungsmanagementstrategien um, um Technologieinitiativen mit den beabsichtigten Geschäftsergebnissen in Einklang zu bringen.

„Früher konzentrierten sich CIOs sehr darauf, Technologieinitiativen durchzusetzen, Fristen einzuhalten und sicherzustellen, dass alles funktionierte“, bemerkt Norrene Duffy, Gründerin und CEO von Red Bridge Consulting, einem Projektmanagement- und IT-Dienstleistungsunternehmen, das sich auf organisatorisches Änderungsmanagement spezialisiert hat. „CIOs verstehen jetzt besser, was es braucht, damit eine Technologieinitiative erfolgreich ist, und dazu gehört auch die Bewältigung von Veränderungen.“

Für Barrios von E&J Gallo trägt die Vorbildfunktion und das Eintauchen in das Unternehmen dazu bei, das Selbstvertrauen aufzubauen, das für die Orchestrierung des digitalen Geschäftswandels erforderlich ist. Denken Sie an die schrittweise Einführung von ServiceNow, einer cloudbasierten Plattform zur Verwaltung digitaler Arbeitsabläufe. Ursprünglich wurde die Plattform vom Weinhersteller und -händler zur Erleichterung von IT-Service und -Support ins Leben gerufen. Nun wird sie als Enterprise-Content-Portal für die Erfassung und Weitergabe von Wissen sowie für die Automatisierung von End-to-End-Workflows skaliert.

Robert Barrios, CIO, E&J Gallo Winery

Weingut E&J Gallo

Den Anstoß für die unternehmensweite Bereitstellung gab das Engagement von Barrios für das Verständnis der Kerngeschäftsprozesse, gestützt durch ein partnerschaftliches Gespür, das den Kern eines effektiven Änderungsmanagements trifft. Nach einem erfolgreichen Rollout in der IT wandten sich Barrios und sein Team der HR-Organisation zu, die reif für neue Arbeitsabläufe war. Diese ersten Siege trugen dazu bei, den Nutzen der Systeme zu demonstrieren und überzeugten die Vertriebsorganisation, mitzumachen – ein Meilenstein, der durch die vertrauensvollen Beziehungen, die Barrios durch die Einbindung in Vertriebsbesprechungen und Präsentationen aufbaute, erleichtert wurde. Jetzt nutzt Barrios dieselbe Strategie, um die IT/OT-Kluft zu überbrücken und den Wandel in der Produktionsstätte von E&J Gallo in South Carolina voranzutreiben, wo ServiceNow als mobil zugängliche Wissensdatenbank und Qualitätsmanagement-Tool etabliert wird.

„Das Geheimnis liegt darin, präsent zu sein und Partnerschaften einzugehen“, sagt Barrios. „Als die Produktionsstätte mit dem Programm begann, gab es eine mehrtägige Klausur, an der ich persönlich teilnahm. Die Idee besteht darin, Ihre Zeit zu investieren und Ihrem Team nicht nur zu sagen, dass es mit dem Unternehmen zusammenarbeiten soll. Sie müssen mit gutem Beispiel vorangehen und zeigen, dass Ihnen etwas am Herzen liegt.“

Für Praveen Jonnala, Senior Vice President und CIO bei Commscope, einem Hersteller von Netzwerkinfrastrukturprodukten, erfolgt effektives Änderungsmanagement durch Pilotprojekte, die auf ein bestimmtes Geschäftsproblem abgestimmt sind und die Vorteile einer gut orchestrierten Transformation deutlich machen. Jonnala sagt, dass die mehr als zehn Jahre, die er in den Unternehmensrängen in Produktionsanlagen und Produkt-F&E-Funktionen verbrachte, ihm den Hintergrund und den Kontext vermittelten, um kritische Schwachstellen für das Unternehmen ohne viel Handgriff vorherzusehen.

Praveen Jonnala, SVP und CIO, Commscope

Commscope

Während der Zeit der durch COVID verursachten Lieferkettenunterbrechungen erkannten Jonnala und sein Team beispielsweise, dass das Unternehmen eine bessere Ausrichtung brauchte, um Entscheidungen zu treffen, um mit den sich ändernden Kostenstrukturen umzugehen, als die Rohstoffpreise in die Höhe schnellten. Sie entwickelten proaktiv einen Machbarkeitsnachweis für ein prädiktives Modellierungs- und Dashboard-Tool, mit dem Kosten vorhergesagt und Einkaufsmuster optimiert werden konnten, lange bevor die Vertriebsplanungs- und Beschaffungsteams den Bedarf erkannten oder an die Tür der IT-Abteilung für eine datengesteuerte Lösung klopften. „Wir Wir haben mit Wirtschaftsführern und Fachexperten zusammengearbeitet und gesagt, hier sind die Probleme, die wir sehen, und was wir tun sollten“, erklärt Jonnala. „Heutzutage wird es nicht funktionieren, wenn man dem Unternehmen keinen Machbarkeitsnachweis vorlegt und es motiviert. Veränderung ist ein mühsamer Prozess, aber wenn man den Leuten das Geld zeigen kann, ist das eine Schlüsseltaktik für die Herangehensweise an das Unternehmen.“

Isaiah Nathaniel, Vizepräsident und CIO bei Delaware Valley Community Health, nutzt seine jahrelange Erfahrung als Sportler, um sich bei der Bewältigung digitaler Geschäftsveränderungen einen Vorsprung zu verschaffen. Nathaniel, der vier Jahre lang Point Guard an der Delaware State University, einer HBU (Historically Black University), spielte, sagte, seine Basketballkarriere in der Division 1 habe ihn gelehrt, eigenverantwortlich zu sein und ein Teamplayer inmitten eines sich ständig ändernden Kaders zu sein und sich nicht von vorübergehenden Rückschlägen an der Zielerreichung hindern zu lassen.

Isaiah Nathaniel, Vizepräsident und CIO, Delaware Valley Community Health

Gemeindegesundheit im Delaware Valley

Dieses Ethos war ein Wegweiser bei der Entwicklung einer Telegesundheits-App, die während der Pandemie von entscheidender Bedeutung war. Die erste Veröffentlichung entsprach den Anforderungen, es gab jedoch Rückschläge und eine begrenzte Akzeptanz aufgrund der Frustration von Patienten und Pflegekräften im Zusammenhang mit bestimmten Arbeitsabläufen sowie des Feedbacks, dass die App eine einfachere Benutzererfahrung benötige. Anstatt zurückzudrängen oder sich emotional zu engagieren, haben Nathaniel und sein Team ihre Anstrengungen verstärkt und sich an die Arbeit gemacht, um die Bedenken auszuräumen.

„Man muss die innere Stärke haben, um zu sagen: ‚Wir haben die letzten beiden Schüsse verfehlt; Was können wir jetzt tun, um das Spiel zu reparieren?'“, erklärt er. „Athleten müssen die Fähigkeit haben, Kompromisse einzugehen und intelligent genug sein, um im Spiel Momentänderungen vorzunehmen.“

Nathaniel und sein Team punkteten mit ihrem In-Game-Moment: Mit der zweiten Runde des Telegesundheits-App-Tools gewannen Nathaniel und die IT-Organisation Delaware Valley Community Health den HIMSS (Healthcare Information and Management Systems Society) Changemaker in Health Award 2021.

Um organisatorische Veränderungen zu erleichtern, müssen Führungskräfte über ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten und eine Neigung zur Zusammenarbeit verfügen – Eigenschaften, die nicht immer mit traditionellen CIOs in Verbindung gebracht werden.

Laut Cisco Sanchez, Senior Vice President und CIO bei Qualcomm, müssen CIOs, die Veränderungen herbeiführen, bei der Kommunikation von Strategie und Vision kreativ werden und dabei nicht nur schriftliche und mündliche Fähigkeiten beherrschen, sondern auch neuartige Video- und Social-Media-Tools nutzen, um IT-Initiativen voranzutreiben und zu sammeln Benutzer.

Cisco Sanchez, SVP und CIO, Qualcomm

Qualcomm

Sie müssen sich auch so stark mit den Interessenvertretern des Unternehmens vernetzen, dass die Grenzen verschwimmen. „Man muss so gut zusammenarbeiten, dass man mit Geschäftspartnern fast nicht mehr zwischen deren Rolle und der eigenen unterscheiden kann“, erklärt er.

Eine der Hauptaufgaben von Sanchez bei seinem Eintritt bei Qualcomm war die Modernisierung isolierter Systeme, damit das Unternehmen für drahtlose Technologie einen besseren Überblick über seine Kunden erhalten konnte, von deren Profilen bis hin zu ihren Vertriebswegen. Sanchez stellte von Beginn an ein Team aus Marketing, Vertrieb, Technik und IT zusammen und etablierte gleichzeitig eine gemeinsame Mission und einen agilen Rahmen für die Zusammenarbeit als konsolidierte Gruppe. Das Ergebnis dieser Bemühungen war eine Unternehmensdatenplattform, mit der Benutzer überall im Produktlebenszyklus verfolgt werden können.

„Der Schlüssel zum Erfolg bestand darin, sicherzustellen, dass wir die Mission ganzheitlich betrachteten und jedem einen guten, klaren Überblick darüber gaben, was wir taten und warum wir es taten“, sagt Sanchez. „Es war kein Verkaufsinstrument; Es war ein Qualcomm-Tool.“

Sanchez vergleicht diese Erfahrung mit einer anderen Erfahrung in seiner Karriere, bei der ein großes Transformationsprojekt vom CEO aufgrund mangelnder Transparenz beinahe zum Scheitern verurteilt wäre. „Jetzt bin ich sehr transparent, was die Zeitpläne angeht und wo es Probleme gibt“, sagt er. „Es macht Sie verwundbar, aber auf der anderen Seite ermöglicht es Ihnen, als großartiger Geschäftspartner und Mitarbeiter wahrgenommen zu werden.“

Sanchez und seine Kollegen gaben einige zusätzliche Ratschläge zum Änderungsmanagement:

Organisationsstruktur überdenken. Jonnala von Commscope hat die IT-Organisation des Unternehmens so konzipiert, dass die Teammitglieder direkt in das Unternehmen eingebunden sind. Dadurch wird sichergestellt, dass sie an denselben Besprechungen teilnehmen, ein gemeinsames Verständnis für Schwachstellen haben und sich für gemeinsame Ziele einsetzen. Dies fördert nicht nur ein gemeinsames Engagement, sondern schafft auch das Einfühlungsvermögen, dass die Gruppe in dieser Sache zusammenarbeitet und dass die IT hier ist, um zu helfen.

„Wenn der CIO und das Team nicht darüber reden und handeln, die IT mit dem Unternehmen zu vernetzen, werden sie scheitern“, sagt er.

Fordern Sie Veränderungen nicht um der Veränderung willen. Laut David Reis, PhD, Chief Information and Digital Officer (CIDO) am University of Miami Health System und der Miller School of Medicine ist es von entscheidender Bedeutung, die Veränderungsneigung des Publikums zu verstehen. Zu Beginn seiner Karriere leitete Reis ein Projekt zur Automatisierung des Genehmigungsprozesses für Kreditsachbearbeiter bei einem Privatkundenbankinstitut. Doch nach Monaten des Zuhörens und Sammelns von Informationen kam das Team zu dem Schluss, dass die Stakeholder noch nicht für eine vollständige Automatisierung bereit waren. Deshalb führten sie eine abgespeckte Version der Lösung ein, sorgten für Aufmerksamkeit und Aufmerksamkeit und fügten dann weitere Funktionen zur Unterstützung des Tools hinzu wuchs.

David Reis, CIO, University of Miami Health System und Miller School of Medicine

Gesundheitssystem der Universität Miami und Miller School of Medicine

Im Gegensatz dazu, sagt Reis, läuft seine aktuelle IT-Organisation auf Hochtouren, um mit der Nachfrage nach Automatisierung und Geschäftsprozessänderungen Schritt zu halten. „Man muss alle auf dem ‚Weg zum Ja‘ mitnehmen und sicherstellen, dass die Erfolgskriterien bei allen Beteiligten verstanden werden“, erklärt er.

Veränderung ist kein Alleingang. Während CIOs jetzt organisatorische Veränderungen vorantreiben, müssen sie dies im Rahmen einer Partnerschaft mit dem Unternehmen tun. CIOs haben nicht die Befugnis, wichtige Personal- oder Organisationsstrukturentscheidungen zu treffen – es liegt an den Unternehmensleitern, ihre Teams zu schulen und auf Veränderungen vorzubereiten, sagt Duffy von Red Bridge Consulting. Durch die Zusammenarbeit mit ihren Geschäftskollegen, um klare Verantwortlichkeiten und Ziele festzulegen, können CIOs die Change-Management-Arbeit erleichtern, Rivalitäten abwehren und Vertrauen aufbauen.

„Manchmal möchten Technologieexperten die Verantwortung für die vollständige Implementierung von Anfang bis Ende übernehmen, aber CIOs und Unternehmensleiter müssen sich darüber im Klaren sein, wer wofür verantwortlich ist, damit es keinen Kampf um die Eigentümerschaft gibt“, sagt Duffy. „Man muss über den Tisch hinweg greifen, denn allein kann man kein Change Agent sein.“